Son múltiples los estudios en los que los directivos se muestran insatisfechos con la formación continua que reciben. Manifestaciones del tipo “lo he pasado bien, me ha gustado, pero no sé en qué voy a mejorar mi actuación…” son bastante comunes. En general, parece que uno no es sensiblemente más líder por seguir varios seminarios de liderazgo, ni mucho más creativo por seguir los seminarios habituales de creatividad, ni toma mejores decisiones por seguir los seminarios correspondientes, ni vende sensiblemente más tras un curso de habilidades comerciales. La realidad suele ser bastante más compleja que las situaciones que se reproducen en el aula.
Sin embargo, es ciertamente posible mejorar en el liderazgo, la gestión de personas, la creatividad, la comunicación, la toma de decisiones…
De una parte, hay que pensar en la acción formativa como integrada en un proceso de cambio, y no como un suceso aislado. Y de otra, enfocarla pensando en su efectividad más allá, mucho más allá, de resultar grata a los participantes.
Pues la formación satisface tres objetivos esenciales para la gestión empresarial:
- Aumentar la polivalencia y flexibilidad del equipo humano
- El desarrollo de las competencias estratégicas
- La adaptación al cambio
O resumido en una pregunta: ¿tienen las personas el conocimiento y la visión global necesarias para tomar las decisiones adecuadas en su área de responsabilidad?
En un entorno de cambios constantes y de gran calado, la fuerza competitiva de una empresa depende crecientemente de su capacidad, como organización, para aprender. Ser capaz de aprender más, mejor y más rápidamente que los cambios en el entorno, ha devenido en un asunto estratégico clave, y la transferencia al puesto de trabajo del conocimiento adquirido en la formación es de la máxima relevancia.
Un primer paso es distinguir entre enseñar y aprender, pues mientras que aprender es el proceso mental que convierte información en conocimiento, enseñar es útil en tanto en cuanto se entienda como la creación de condiciones apropiadas para el aprendizaje. Ya Sócrates concluía que “No existe el enseñar, sólo existe el aprender”. Otros pueden proveernos de información, pero sólo uno mismo puede producir conocimiento, y éste, por definición, no se puede transferir.
En este objetivo de aprendizaje y transferencia al puesto de trabajo, la metodología utilizada es de gran importancia: existe una enorme diferencia entre simplemente suministrar a las personas las conclusiones y los puntos clave que deben aprender frente a proporcionarles lo que necesitan para que construyan su propio conocimiento, y así exista una alta probabilidad de que se impliquen en el cambio que la empresa quiere producir, en el impacto que desea conseguir.
La forma tradicional de comunicar no tiene el efecto de crear la comprensión y el deseo de cambio en las personas. Incluso recibiendo un mensaje “alto y claro” no ven lo que representa en el contexto de su realidad cotidiana. El resultado es que las personas tienden a estar confusas, inseguras e incluso refractarias al cambio. Las piezas no encajan. No puede haber transferencia al puesto de trabajo. No hay cambio.
Sin embargo, “Si las personas comprenden hacia dónde quiere ir su organización – y por qué -, le llevarán allí”. Las organizaciones que adoptan esta creencia tienen un enfoque diferente en su forma de comunicar pues permiten que las personas aprendan.
La manera natural, o informal, del aprendizaje humano nos da las claves a seguir para el diseño de actividades formales de aprendizaje, pues si somos conscientes de cómo aprendemos espontáneamente podremos mejorar la eficacia en el aprendizaje planificado y dirigido mediante una actividad formal.
Klas Mellander, en su libro “The Power of Learning: Fostering Employee Growth” (McGraw Hill), identifica las cinco fases fundamentales de este proceso: En primer lugar la atención, provocada por el interés, o por el temor a una consecuencia negativa, o por un desafío, … Esta atención nos hace receptivos a la información, relevante y coherente. La siguiente fase es el procesamiento de la información, en base a nuestra experiencia y conocimientos previos, hasta que llegamos a nuestra conclusión, es el momento del “¡AJÁ!”, dónde las piezas encajan y la información deja de ser un conjunto de datos para convertirse en algo con significado, en conocimiento, y que nos anima a su aplicación.
En una actividad de formación hemos de recrear este proceso. De la misma forma que se necesita una bicicleta para aprender a montar, y no una exposición teórica, para incorporar conocimientos y habilidades aplicables a un entorno empresarial es necesario algo que proporcione una experiencia real – un vehículo para experimentar y observar los efectos.
Una simulación de negocio es un modelo físico y dinámico de la organización y de sus operaciones, donde el reto para los equipos competidores es encontrar la mejor manera de utilizar los siempre escasos recursos para crear el mayor valor posible. Con esta metodología, los mensajes y los conocimientos que se quieren transmitir encajan. El participante entiende el significado de sus decisiones y el impacto que tienen en todos los ámbitos de la empresa. Se produce un aprendizaje en contexto, y los participantes descubren las acciones que deben realizar en su propia organización.
La razón por la cual este enfoque funciona tan bien no es un secreto, más bien al contrario: de una parte porque demuestra confianza en la habilidad de las personas para “pensar por sí mismas” – permitiendo que lo hagan, y por otra parte porque asegura una profunda comprensión del cambio que se persigue, creándose una mayor confianza y creencia en sus habilidades para hacer que ocurra.
El programa PAGE ’10, lanzado gracias a la colaboración entre Nordkom[1] y Grupo Iniciativa, es un programa de tres simulaciones de negocio, complementarias entre sí, con diferentes perspectivas que hacen hincapié en distintas competencias imprescindibles para el reto que supone la gestión integral de una empresa y la toma de decisiones. Durante el programa se manejan múltiples conceptos:
- Ciclo de vida de producto y de portfolio – tecnologías disruptivas, servicios de valor añadido
- Estrategias de mercado diferenciadas – Market Intelligence
- Crecimiento y rentabilidad sostenible – flujo de caja, creación de valor a largo plazo, valor para el accionista, indicadores financieros
- Preferencias y necesidades de los clientes – Segmentación, Customer Intelligence, clientes preferentes y estratégicos
- Eficiencia operativa – estructura organizativa, cadena de suministro, optimización de recursos, producción just-in-time, Cuadro de Mando Integral
- Activos tangibles e intangibles – Gestión del conocimiento, mejoras en herramientas y procesos, desarrollo de competencias y del potencial de las personas, talento y retención, química del equipo
- Imagen de marca y reputación
Con las ventajas de hacerlo en un contexto competitivo, que emula a la realidad y favorece el aprendizaje, de facilitar la transferencia de éste a la propia organización y de estimular que los participantes reflexionen por sí mismos, aportando su experiencia y conocimientos, en beneficio de su empresa, entiendan la importancia de su papel y crezcan en sus habilidades de liderazgo, de gestión de personas, de creatividad, de comunicación, y de toma de decisiones.
Dé espacio a los empleados para que tomen las decisiones correctas, implementen acciones, trabajen de manera más eficiente y, en definitiva, hagan realidad la visión de la empresa.
[1] Nordkom (www.nordkom.es) es “Celemi Solution Provider”. Celemi AB (www.celemi.com) es una empresa sueca, líder en el desarrollo de simulaciones de negocio y programas a medida desde hace más de veinte años.
